Intervju z mag. Edito Krajnović

04. 12. 2020

Kakovostni odnosi so pospešek rasti!

 

Mag. Edita Krajnović, direktorica družbe Mediade, ki se ukvarja z marketingom vsebin, je strokovnjakinja za komuniciranje in vodenje sprememb. S to temo je tudi vodila predavanje Change management and how to inspire change na programu Leadership 4.0. Pravi, da se ljudje na spremembe najprej odzovemo negativno, s strahom, neodobravanjem. O točki, kdaj odnos do tega spremenimo, pa vabljeni, da preberete v spodnjem pogovoru.

Kdaj smo se začeli resno pogovarjati o change managementu oz. upravljanju sprememb? Vemo namreč, da je bil svet pred industrijsko revolucijo 4.0 precej »počasnejši« v primerjavi z današnjim, a vseeno nas zanima, je bilo upravljanje sprememb prej popolnoma neobstoječe v primerjavi z danes?

Spremembe so bile vedno vgrajene v kakovostno vodenje, o njih piše utemeljitelj vede managementa Peter Drucker v svoji knjigi o poklicu vodenja. Govori recimo o disciplini inoviranja: »Tisto, kar imajo skupnega podjetniki, ki sem jih srečal, ni nek določen tip osebnosti, temveč predanost sistematičnemu inoviranju.« Tudi ko razlaga, kako razmišljati o poslovnem modelu podjetja, poudarja pomen neprestanega opazovanja dejavnikov poslovanja in prilagajanja. Pravi celo, da bi moralo vsako podjetje vsaka tri leta preveriti svoje odločitve: če bi se odločali danes, ali bi se s tem ukvarjali ali ne. In tako tisto, kar ne prispeva k ustvarjanju vrednosti, opuščati. Povedano drugače, če hočeš, da stvari ostanejo enake – torej smo uspešni in rastoči na dolgi rok, se moramo neprestano spreminjati.  To velja od nekdaj in ni nekaj novodobnega. Kar pa se je spremenilo in to zelo, je hitrost sprememb.

Ali je uspešnost pri upravljanju sprememb tudi kulturno pogojena? So tradicije, vzgoja in podobne kategorije pomemben dejavnik? Obstajajo kakšne raziskave o tem?

Upala bi si trditi, da gre za sistem vrednot, ki prevladujejo v nekem okolju. Če je okolje naklonjeno podjetnosti, rasti in napredku, to pozitivno vpliva na odprtost za spremembe. Verjamem, da ima velik pomen tudi znanje: ekonomska teorija pravi, da ljudje z znanjem ´vidijo dlje´. To pomeni, da dovolj zgodaj uvidijo, v kateri smeri se je potrebno spreminjati ali prilagajati in to spodbudijo tudi pri drugih. Sicer pa na samo uspešnost upravljanja sprememb, če je to mišljeno v smislu vodenja, zagotovo vpliva tudi razumevanje, kaj je potrebno, da se ljudje spreminjamo. Proces sprememb ima dva stebra, čustvenega in razumskega. Do razumevanje in ponotranjenja, če želimo spremembe, mora priti pri obeh.

Je po vaših izkušnjah učinkovitost v tem procesu pogojena tudi s prirojenimi osebnostnimi lastnostmi ali gre povsem za stvar učenja, treninga, drila?

Gre za večno vprašanje, ali smo za vodenje rojeni ali se v tem izurimo in enako zimzeleno vprašanje velja za vodenje sprememb. Naravno je, da so posamezniki za to bolj ali manj nadarjeni, a to nikakor ne pomeni, da se nadarjenost izrazi tudi kot talent in v nadpovprečni uspešnosti. Vsaka nadarjenost terja trening, učenje in razvoj. Tako da je v praksi lahko tako, da bo manj nadarjen posameznik za vodenje bolj dosledno opravil domačo nalogo, se bolj zavzeto učil in uril in celo presegel tistega, ki ima morda sicer večji dar vodenja (sprememb).  Če povem na svojem primeru: pogosto kaj naredim (vodim) intuitivno, in ko naletim na kakšno teorijo ali model, mi ta potrdi, da sem sledila neki strukturi ali procesu. To je prijeten občutek. Vidim pa tudi vedno znova, česa vsega še ne vem in kako pomembno je vseživljenjsko učenje, tudi ali še sploh vodenja oziroma dela z ljudmi. Raziskave na tem področju so neverjetno intenzivne, prihajajo nova odkritja in prakse, ki dopolnjujejo že znano. Všeč mi je, recimo, kar poudarja dr. Miha Škerlevaj z Ekonomske fakultete v Ljubljani – je drugi Slovenec, ki je imel objavljen članek v najuglednejši poslovni reviji na svetu, Harvard Business Review: da je pri spremembah pomembno tudi to, da veš, česa ne boš spreminjal temveč negoval. O tem pišeta tudi Collins in Porras, ki sta preučevala visoko nadpovprečna podjetja (vizionarske družbe): da ima vsako podjetje jin in jang. Potrebo po neprestanem napredku in neko jedrno ideologijo, ki se ne spreminja skozi čas. V našem podjetju Mediade silo, ki poganja napredek imenujemo rotor, hkrati pa razumemo tudi pomen statorja, če se izrazim nekoliko tehnično.

So se do sedaj kateri od konceptov upravljanja sprememb izkazali za ekstra učinkovite in uspešne oziroma obratno? Kako priljubljen je koncept 8 korakov, ki ste ga predstavili na delavnici LEAERSHIP 4.0? V katerem od teh korakov se največkrat zatakne?

Kotterjev model je splošno priznan in je postal nek standard: uporaba potrjuje njegovo učinkovitost, seveda pa obstajajo tudi drugi. Kot izpostavlja Kotter, je lahko opustitev kateregakoli koraka usodna za uspeh ciljne spremembe. Iz prakse bi sama izpostavila komunikacijo. Pred leti sem sodelovala na delavnici, ko je naročnik presenečeno vprašal, ali bom za predstavitev in navduševanje zaposlenih za novo strategijo podjetja res potrebovala nekaj ur. Ko sem jih vprašala, koliko časa so delali na strategiji, so ponosno povedali: »Eno leto. Od tega smo samo za raziskavo trgov porabili nekaj mesecev.« In potem sem jih vprašala, kako lahko pričakujejo, da bodo ljudje za to, kar je vodstvo leto dni, ponotranjili v nekaj urah. Hitro jim je bilo jasno, kaj jim skušam povedati. Kot vidimo pri našem delu, so uspešna podjetja, ki veliko – in poudarjam, res veliko – dosledno in sistematično vlagajo v komunikacijo zaposlenih.

Zakaj nam je lastno, da na spremembe najprej reagiramo negativno? S čim to povezujete?

To je naraven psihološki proces organizmov in ga prepoznavam tudi pri sebi. Čeprav sem pri svojem delu pogosto v vlogi, da poganjam spremembe, doma zagodrnjam, če iz trgovine dobim drug jogurt, kot ga jem običajno. Ljudje spremembe najprej odrivamo, damo glavo v pesek kot noj – »Saj bo šlo mimo… jutri si bodo pa spet nekaj drugega spomnili…«), ko spremembe vztrajajo, nas postane strah, kako bo to pomenilo za nas, sledi depresija ali brezvoljnost (»Saj je vse brez veze…«). In potem se zgodi neka točka, trenutek v času, ko se dražljaji in njihovo dojemanje zložijo skupaj, ko ponotranjimo in razumemo spremembo in šele takrat je možen premik naprej. Če je ta proces lasten vsem, se razlikujemo po tem, kako hitro se zgodi v nas: posameznikih in organizacijah.

Pri upravljanju sprememb je, pravite, ključna komunikacija. Kje imamo največ rezerv na tem področju? Bi lahko komunikacijo vključili tudi v kurikulume v, reciva, vsaj srednje šole?

Ne vem, ali gre prav za predmet komunikacije, vsekakor pa za krepitev načinov dela in učenja, ko moramo nekaj narediti skupaj. To nas postavi v situacijo, da se moramo vživljati v čustva in miselne vzorce drugih ljudi in se tako urimo v razumevanju, kako različno razmišljamo in delujemo. Izkustveno učenje sodelovanja in vključevanja, ´learning by doing´ se mi zdi prava smer. Sicer pa je pomemben premik narejen že, če razumemo bistvo komunikacije. Komunikacija ni sopomenka obveščanju ali zgolj posredovanju informacij. Beseda komunikacija izvira iz lat. communicare – sporočiti, posvetovati se, kar je izpeljano iz lat. communis, skupen. Komunikacija torej pomeni delati tako, da je (informacija, mnenje) skupno. Sama zase občasno dobim komentar, da sem pri komuniciranju celo preveč odprta. A nikoli še nisem dobila potrditve, da bi šlo zaradi tega kaj narobe, prav nasprotno: odprta in vključujoča komunikacija prispeva k temu, da bolj razumemo, kaj ustvarjamo skupaj in dviguje zavzetost.

Pred dnevi smo na GEA Top Talk gostili predsednika uprave NLB g. Blaža Brodnjaka, ki nas je povsem prevzel tudi s svojo neposredno, »straight to the point« komunikacijo, kakršno ima, v to smo prepričani tudi v svojem delovnem okolju. Kakšno obliko ali način komuniciranja imamo po vaših izkušnjah ljudje in zaposleni najraje? Kateri stili so nam najbolj pri srcu?

Pred časi je veljalo zmotno prepričanje, da so nekateri ljudje karizmatični (vodje) in drugi ne. A karizmatičnost ni ´od boga dan dar´, temveč način vêdenja, ki ga imamo ljudje radi. Podjetniki, ki so uspešni, na primer Matjaž Čadež, Bogomir Strašek in drugi, povedo, da rast njihovega podjetja temelji na zelo tradicionalnih vrednotah: zaupanju in spoštovanju. Dr. Ichak Adizes, eden od svetovno prepoznavnih strokovnjakov za vodenje sprememb celo pravi, da je temeljna naloga managerja vzpostavljati okolje zaupanja in spoštovanja. V tem se skriva odgovor, kakšen način komuniciranja imamo ljudje radi: da nas spoštujejo in da komunikacija prispeva k ustvarjanju zaupanja in kakovostnih odnosov med nami. Kakovostni odnosi so ključni za rast podjetja, so pospešek rasti.

Nam lahko za konec zaupate še morda kakšen recept za dobro komunikacijo? Morda kak nasvet za voditelje?

Pri preverjanju, ali z zaposlenimi komuniciramo učinkovito, si lahko pomagamo s temeljnim načelom vsebinskega marketinga. V preobilju informacij bodo ljudje namenili pozornost vsebini, ki je prepričljiva (verodostojna), vredna zaupanja in transparentna ter izboljšuje njihovo sposobnost sprejemanja pomembnih odločitev v poklicnem in zasebnem življenju. Zlato trojico komuniciranja tvorijo jasnost, empatija in iskrenost. Ljudje cenijo, da smo z njimi odkriti. Da jim povemo kar vemo, pa tudi, česa ne vemo in kaj delamo, da bi izvedeli. Kot je na predavanju na Leadership 4.0 komentiral Sotiris Karagiannis: transparentnost je vzvod zaupanja – temu močno pritrjujem.

Hvala za pogovor in srečno!

 

Social media & sharing icons powered by UltimatelySocial