Voditeljstvo v kriznih časih

20. 05. 2020

Kako voditi v kriznih časih?

Kako se je vloga voditeljev sedaj, ko se je delo preselilo v naše domove, spremenila? Kako naj skrbijo za nemoteno delo ekip ter kakšno komunikacijo naj uberejo? Kako se odzivamo v različnih situacijah?

V tokratnem intervjuju smo nekoliko premešali karte. Poprosili smo dva predavatelja na MBA programu, da se preizkusita v vlogah izpraševalca in intervjuvanca. Spraševal je Sotiris Karagiannis, odgovarjal pa dr. Carlos Davidovich, strokovnjak na področju nevro-managementa in nevro-marketinga ter je, tako kot g. Karagiannis, MBA predavatelj.

Vabljeni k branju!

Karagiannis: Torej, Carlos, naša družba gre skozi težke čase, ki jih je prinesel Covid-19. V čem se ta kriza razlikuje od ostalih?

Davidovich: Mislim, da se predvsem zelo dobro kaže naš preživetveni nagon. To vključuje tudi čredno reakcijo v primeru toaletnega papirja ipd. Trije tipi možganov (reptilski: instinkti, limbični: čustva in prefrontalni: racionalnost) različno vplivajo na naše reakcije v različnih trenutkih. V krizni situaciji pobudo prevzame reptilski del oziroma tip in odziv gre po principu: boj – zamrznitev – beg. Takrat se deaktivira racionalni del, zato nismo sposobni razmišljati preudarno. Izgubimo nadzor.

Karagiannis: Če prav razumem, smo sedaj, v primerjavi s prejšnjimi krizami, »zmrznili« in »zbežali«?

Davidovich: Res je. Razloge pripisujem predvsem negotovosti. Možgani so zelo občutljivi glede manka informacij in trenutna situacija nam streže prav s tem. Tavamo v negotovosti, informacije vseh vrst nas vsakodnevno »bombardirajo« z vseh strani, ne vemo, na katero bi se oprli in tako naprej. Poleg tega pa se je vse skupaj odvilo prehitro.

 

 

Karagiannis: Lahko pojasniš, zakaj se ljudje kljub vsemu odzivamo tako različno?

Davidovich: To je seveda povezano z različnimi osebnostmi. Nekateri delujejo zelo proaktivno in neodvisno, saj so prepričani, da imajo nadzor nad svojo prihodnosti, drugi se počutijo, da so rešitve izven njihovega dosega in so raje odvisni od drugih in tako naprej.

Karagiannis: Poleg osebnosti, kaj še vpliva na naše odzive na situacijo, za katero nihče ne ve, kako se bo razvila oziroma zaključila?

Davidovich: Ko kriza traja dlje od pričakovanega, se morajo možgani prilagoditi. Obstajata dve fazi. Preživetvena in kooperativna. Vsi razumemo, da se, ko delujemo skupaj in ne sami, premikamo hitreje in bolje. Zato smo priča tudi toliko primerom altruizma, sočutja in solidarnosti. Zdrav čredni nagon, ki ga zagotavlja občutek varnosti, torej.

Karagiannis: Preidiva na korporativno okolje, velja? Kako lahko voditelji uporabijo omenjene informacije za namen učinkovitega vodenja v kriznih časih?

Davidovich: Voditelji morajo poskrbeti za ustvarjanje okolja, ki omogoča psihološko bližino. Ljudje se morajo počutiti povezani med seboj. S sodobno tehnologijo je seveda danes to bistveno lažje. Naloga voditeljev je, da so prisotni. Morajo zagotavljati občutek, da imajo stvari pod nadzorom in da vedo, po kateri poti hodijo in vodijo.

Karagiannis: Toda ravno v kriznih časih se voditelji pogosto zatečejo k avtoritativnim prijemom ter izkazovanju nezaupanja.

Davidovich: Drži, da smo priča tudi primerom, kjer se managerji vrnejo k slabim navadam mikroupravljanja. To velja sicer predvsem za tiste z malo vere vase in svoje voditeljske sposobnosti. To so managerji, ki jih vodi reptilski del možganov, torej preživetven, kar pušča malo prostora za uporabo logike in emocij. Tako stežka vidijo smisel v sodelovanju.

Karagiannis: Take managerje je najbrž težko v kratkem času spremeniti. Kako naj se torej ostali odzovemo?

Davidovich: Rešitev je v vključitvi vseh deležnikov v proces. Vsi smo del trenutne realnosti, vsi jo ustvarjamo in nihče pravzaprav nima formule, kako situacijo rešiti. Ne iščimo izgovorov, vsi smo odgovorni. Voditelji morajo kar se da hitro ustvariti nove rutine za svoje ekipe. Naši možgani bodo z veseljem zamenjali ustaljeno prakso z negotovostjo. Voditelji naj skrbijo za redno in pogosto komunikacijo, ni pa treba, da so tudi vedno protagonisti. Odgovornost in pobude naj se delijo.

Karagiannis: Sliši se dobro. Vsi smo že bili del sestankov, ki so trajali v neskončnost in kjer so govorili samo nadrejeni, ostali pa potem nismo vedeli, kaj in kako. Bi še kaj predlagal?

Davidovich: Voditelji naj ustvarijo konkreten načrt za delo in počitek ekipe. Zgradijo naj interno komunikacijsko mrežo. Kdo govori s kom v urgentnem času? Vsak mora imeti dostop do vsaj ene telefonske številke za nujne primere. Voditelj je del te mreže, ne pa oseba, ki jo kliče vsak, ki se mu zatakne.  Ekipa mora biti zaposlena, cilji morajo biti postavljeni.

In ne pozabite, kaj pravita Frances Rei in Anne Morriss v njuni knjigi »Unleashed: The Unapologetic Leader’s Guide to Empowering Everyone Around You«: voditeljstvo ni nič drugega kot opolnomočenje drugih kot rezultat vaše prisotnosti in zagotovitev, da se učinki vidijo v času vaše odsotnosti.

 

 

Social media & sharing icons powered by UltimatelySocial